Тренинг по мотивации. Мотивация топ менеджера

Схема денежной мотивации топ-менеджмента доказала свою жизнеспособность и, по нашему мнению, не должна претерпевать существенных изменений. Performance management, соглашения о выполнении работ должны быть внедрены повсеместно и являться составной частью контрактов руководства. В данных соглашениях должны определяться основные бизнес- и организационные цели, персональные цели (влияющие скорее на оклад, чем на бонус). Данное соглашение должно быть основанием для выплаты годового бонуса.

Мотивация сотрудников по продажам
Привязка результатов работы менеджеров к продажам ранее широко использовалась и является идеальной системой для мотивации продавцов к активным продажам. Методов расчета премии сотрудникам продаж достаточно много, приведем лишь несколько примеров:

- фиксированный размер премии за проданный продукт. Например, за каждый проданный кредитный продукт менеджер получает 200 у. е., за депозит - 75 у. е., за текущий счет - 50 у. е.;

- привязка премии к размеру доходности от обслуживания пула клиентов. Однако для этого необходимы наличие методики расчета доходности, а также ее практическая реализация в виде отчетности, которая была бы доступна для менеджера, и подручные "калькуляторы" доходности, которые позволяли бы менеджеру оценивать потенциал продажи того или иного продукта определенному клиенту с точки зрения доходности.

Следует отметить, что дифференцированные схемы мотивации являются определенным испытанием целостности банковской организации.

В противовес системе рангов, в дополнение к приведенным выше схемам, которые могут положительно повлиять на эффективность работы банка, следует добавить еще один метод - кустовой фонд оплаты труда, который ранее использовался, однако был отвергнут HR-менеджерами как нестабильный. В рамках предложенных выше схем мотивации он наиболее подходит к сдельной схеме оплаты труда и мотивации.

Пример. Фонд заработной платы кредитного подразделения в месяц составляет 100 тыс. у. е., в штате числится 20 сотрудников. Средняя зарплата - 5 тыс. у. е. в месяц. Предположим, с целью оптимизации расходов и удержания их роста руководством банка принято решение о закладывании в бюджет только 10% роста. То есть руководитель подразделения может теоретически повысить всем оклады только на 10% или больше - но только отдельно взятым сотрудникам. Таким образом, он зажат в рамки рангов и должен вести долгую борьбу с кадровой службой по выбиванию каждой копейки.

Использование кустового фонда оплаты труда подразумевает, что руководителю выделяется бюджетный фонд (в нашем примере - 110 тыс. у. е.), который он самостоятельно распределяет и определяет, сколько и кому заплатить. То есть руководитель подразделения самостоятельно определяет кадровую политику. Он может сократить штат до 10 сотрудников и всем установить оклады по 10 тыс. у. е., то есть в два раза больше, чем это было ранее, и больше, чем в других подразделениях. Но на 10 тыс. у. е. он может нанять и очень профессиональную команду. Также он может реализовать для этого ряд оптимизационных инициатив, чтобы соблюсти рамки утвержденного бюджета. Кроме того, он может взять 10 младших специалистов на зарплату 1 тыс. у. е. и девять высококвалифицированных менеджеров по 10 тыс. у. е.

Смотреть тренинг по мотивации -  Эффективное мотивационное лидерство.

То есть в данной ситуации он как менеджер своего подразделения самостоятельно определяется с кадровой политикой и ему не надо ее согласовывать с кадровой службой и тем более определять, к какому рангу кого относить, чтобы ограничивать свои решения "вилками" зарплат данных рангов.

Выводы. Таким образом, можно сделать вывод, что системы мотивации персонала в банках серьезно пострадали во время кризиса и требуют кардинального пересмотра. По нашему мнению, выходом из ситуации может стать переход к доминированию переменной части фонда оплаты труда. При этом можно выделить несколько методов мотивации:

1) сдельная система оплаты - применяется тарифная сетка, оплачивается единица выполненной работы (оказанной услуги);

2) проектный бонус - работа участника проекта оплачивается исходя из результатов его участия в проекте (в соответствии с потраченным временем, а также по результатам выполнения КПД проекта);

3) годовой бонус - премия выплачивается руководству банка в соответствии с достижением годовых плановых результатов и индивидуальных организационных целей;

4) оплата "от продаж" - сотрудник банка получает премию в соответствии с результатами продаж.

Такие методы значительно эффективнее существующих на данный момент систем оплаты труда в банках, где превалирует фиксированная часть оклада.

Сложно выбрать программу?
Заполните анкету и мы подберем Вам программу, или позвоните нам!
(343) 371 54 17
Пн.-Пт. с 09:00-21:00 Сб. с 10:00-18:00
Заказать звонок Подписаться на новости компании
Наверх

Fatal error: Call to undefined function page_not_found() in /home/u27744/ukb.alianscom.ru/www/index.php on line 192